好市多：以信任取胜的零售反亚马逊

好市多仓储会员店——会员付费入场，信任才是真正的产品

会员制悖论

好市多几乎不靠卖货赚钱。这不是夸张——从某种意义上说，这就是商业模式本身。

2024财年（截至2024年9月1日），好市多净销售额为2540亿美元，营业利润93亿美元，营业利润率约3.6%，按任何标准衡量都极为微薄。但损益表中有一行数字解释了一切：会员费收入48亿美元。

这就是反直觉的真相：好市多几乎全部营业利润都来自会员费。公司故意将商品定价压低至接近成本，把绝大部分利润让渡到会员费这一行。在2024财年，仅会员费就贡献了约70%的营业利润。

这不是商业模式的缺陷，而是商业模式本身。

通过承诺以最低加价出售商品——好市多的政策是食品类商品加价不超过14%，非食品类不超过15%——好市多将会员费从简单的入场费转化为更有力的存在：一份信任合同。会员每年支付65美元（金星会员）或130美元（精英会员），心里明白好市多永远不会宰人。公司的整个商业存在都依赖于信守这一承诺。

续费率证明了他们有多守信。2024财年，好市多美国和加拿大续费率高达92.9%，全球为90.5%。这不是一家靠锁定用户维持续费的公司——好市多没有自动续费陷阱，没有退订障碍。会员续费，是因为他们自愿。

好市多仓储会员店——会员付费入场，信任才是真正的产品

二十年会员复利

下表展示了好市多二十年来的财务轨迹：

值得关注的是这份稳定性。自2005年以来营收增长近五倍，净利润增长近七倍，会员费增长逾四倍。而贯穿始终，营业利润率几乎没有变化——因为提高利润率意味着向会员多收费或压缩价格承诺，而好市多不会这样做。

1.5美元热狗

没有什么比1.5美元热狗套餐更能体现好市多的经营哲学了。

1985年，好市多推出了四分之一磅全牛肉热狗和20盎司汽水套餐，售价1.5美元。四十年后，价格依然是1.5美元。不是1.99美元，不是2.25美元，而是一美元五角。

这需要付出主动的努力。当2000年代初通胀压力上升时，时任CEO吉姆·西内格据说告诉继任者克雷格·杰利内克："如果你敢涨热狗的价，我会宰了你。"热狗套餐如今是亏本在卖——好市多在上面亏钱。重点不在热狗本身，而在于它传递的信号：我们宁可自己吸收成本，也不会对你涨价。

好市多最终靠垂直整合解决了热狗问题：他们在加利福尼亚州特雷西市自建了热狗生产工厂。这是好市多面对承诺时的典型做法——不是想办法涨价，而是想办法让承诺可持续。

科克兰自有品牌：打败品牌的品牌

好市多的自有品牌科克兰（Kirkland Signature）是消费品领域最成功的隐形品牌之一。以好市多原总部所在地华盛顿州柯克兰市命名，科克兰年销售额约600亿美元——单独来看，已超过许多财富100强消费品公司。

科克兰的策略是从与主流品牌相同的制造商那里采购产品，通常规格更优越，却以大幅折扣出售。科克兰橄榄油源自与顶级意大利品牌相同的生产商；科克兰伏特加由灰雁母公司蒸馏；科克兰电池在独立测试中持续超越金霸王和劲量；科克兰咖啡、什锦果仁、蛋白棒和烤鸡都拥有狂热粉丝群。

烤鸡尤为值得一提。好市多4.99美元的烤鸡是亏本出售——成本约7.5美元，每只亏损约2.5美元。公司在烤鸡上据报道每年亏损数千万美元。像热狗一样，这是一个刻意的姿态。当会员知道好市多烤鸡4.99美元，而超市要卖8-10美元时，价格承诺就是真实的。进来取鸡的途中，你可能顺便买了一套轮胎、一箱红酒和一年的纸巾。

寻宝式购物体验

传统零售商最大化SKU数量。更多商品意味着更多销售机会。沃尔玛有约14万个SKU，亚马逊则有数亿之多。好市多任何时候约有3800个SKU。

这不是局限，而是深思熟虑的结构性选择，其意义深远。

正因为只有3800个SKU，好市多对供应商具有惊人的采购话语权。当你是某款产品触达好市多1.33亿持卡会员的唯一渠道时，你的谈判地位极为强势。好市多从供应商处获得比任何竞争对手都更好的价格、条款，通常也能拿到更好的产品——因为供应商知道进入好市多具有变革性意义。

有限的SKU数量还创造了好市多会员频繁描述的"寻宝"体验。好市多的库存只有一部分是常设品——许多商品是限量发售、季节性进口或一次性采购。799美元的行李箱可能出现两周后再不复返，某款以惊人价格出现的葡萄酒可能只在一个季节有售。这制造了紧迫感：看到心仪的东西，立刻买，因为下次可能没有了。

寻宝效应驱动消费频率。好市多会员不只在需要时才光顾——因为发现的乐趣本身就是奖励。好市多每家门店年均销售额超过2亿美元，跻身全球任何零售商中最高之列。

反亚马逊

好市多常被描述为对亚马逊免疫。这是当代零售领域最有趣的论断之一，而且基本属实——其背后的原因揭示了电商本质的某些重要规律。

亚马逊优化便利性：任何商品，快速送达。这对大多数消费品威力巨大。但好市多卖的不是便利，而是围绕信任、发现和价值密度构建的精选线下体验。

好市多购物之旅是一种体验：超大号手推车、仓储式环境、免费试吃、设有1.5美元热狗的美食广场、中央通道里出乎意料的发现。它是社交性的、感官性的、独特的——这是网站无法复制的。会员带着家人来，在Reddit社区分享发现，专程规划仓储行程。

好市多确实有电商业务costco.com，但只占营收的一小部分，也不是增长的驱动力。Costco.com无意复制亚马逊，它只销售大型高价商品——家电、家具、电子产品——这些品类仓储体验的附加值较少。但好市多的竞争护城河从根本上是线下的。

好市多在全球运营891家仓储店——每家都是独立的商业生态系统，年均销售额超过2亿美元

国际扩张：全球寻宝

好市多目前在全球运营891家仓储店（截至2024财年末），其中美国614家，海外277家。国际门店分布于加拿大、英国、日本、韩国、澳大利亚、西班牙、法国、中国和台湾。

国际扩张讲述了一个关于价值主张普世性的迷人故事。1999年开业的日本好市多，几乎立即成为公司单店销售额最高的门店之一。以追求高性价比著称的日本消费者，对好市多模式产生了强烈共鸣。千叶县幕张好市多成为标志性购物目的地。

韩国同样是亮点，好市多多家门店位列全球单店销售额最高之列。韩国消费文化对平价优质商品的偏好，与科克兰自有品牌战略天然契合。

中国市场于2019年随上海闵行门店开业而打开，开业当天人潮涌现，门店不得不临时关闭以应对过度拥挤。好市多中国此后陆续增加门店，持续扩张中。

华尔街误读了什么

华尔街历来对好市多感到困惑。这只股票按传统指标看永远"太贵"——市盈率通常在45-55倍，几乎比任何可比零售商都高，被频繁引用为估值过高的案例。

问题在于误解了好市多盈利的本质。因为好市多故意将商品利润压至接近零，其报告净利润显著低估了业务的真实盈利能力。会员费本质上是一条高纯利润率的收入流——维护会员关系的成本（制卡、客服）微乎其微。如果好市多将商品利润率提升至哪怕5%——仍远低于任何传统零售商——其盈利能力将大约翻倍。

好市多不这样做的原因，正是其模式奏效的原因：他们做出了刻意而坚定的选择，将商品利润让渡给会员，因为由此积累的信任比额外的盈利更有价值。这是商业战略，不是会计偶然。

市场最终会奖励这种信任优先的模式。好市多过去20年总股东回报超过6000%，是标普500指数的三倍以上。

结语

好市多是亚马逊无法扼杀的零售商，是拒绝在选品上竞争的杂货商，也是从未利用其信任来压榨会员最大价值的会员制企业。四十年来，它在竞争对手选择榨取的地方选择了克制，成就了消费品领域最忠实的客户群和最持久的竞争护城河之一。

热狗还是1.5美元。烤鸡还是4.99美元。续费率依然超过90%。

这个组合——四十年来信守对普通人承诺的记录——不是靠更好的算法就能复制的。

图片来源

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• Costco Exterior — Mike Mozart, CC BY 2.0, via Wikimedia Commons
• Costco (East Lyme, Connecticut) — Mike Mozart, CC BY 2.0, via Wikimedia Commons